战略/项目与运营

运营管理 项目集与项目管理~项目组合管理~组织战略与目标~使命~愿景

运营：持续性/重复性 实现企业价值

PBO基于项目的组织：不同架构组织可建立/组织不同层面/工作当作项目

商业价值：对持续运营的有效管理可以创造商业价值/对项目投资可以提升创造商业价值的能力

未来项目经理能力：专业技能 领导力 战略/业务管理

项目生命周期

范围、进度、成本构成项目基准

范围基准内容

1. 范围说明书
2. WBS
3. WBS词典

 引导式研讨会---跨职能需求 

群体决策技术--德尔菲法

资源平衡---延长时间

资源平滑---不动关键路径，不延长时间

帕累托图--找到主要原因

沟通渠道=N（N-1）/ 2

弹回计划---相当于B 计划

成本加激励合同——买卖方双赢

Kickoff Meeting是规划过程组最终动作

适应型项目--范围等提前难以确定

干系人管理的分类（权力/利益）

1. 重点管理
2. 令其满意
3. 随时告知
4. 监督

4、6、8、9、13、26、27、28、30

8. 概率和影响矩阵属于定性风险分析工具

9. 责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。RAM 的一个例子是 RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵

13. 在组建项目团队过程中，经常需要使用团队成员选择标准。通过多标准决策分析，制定出选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。

27. WBS 显示项目可交付成果的分解，而组织分解结构（OBS）则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。

PBO基于项目的组织

项目经理常见角色：整合者、沟通者、协调者、决策者、氛围营造者、团队领导者

项目经理的责任与能力：知识能力、个人能力、执行能力

未来的项目经理能力要求： 专业技能、领导力、战略/业务管理

人际关系技能(软技能)：人际技能、概念技能、道德因素

项目经理职业发展探讨

4.

14风险回避--停止项目

17.管理干系人参与

24.成本加固定费用合同？总价加经济价格调整合同？

干系人分析的几个步骤

1. 识别
2. 分析
3. 评估

干系人分类模型

1. 权力/利益方格（两个坐标轴）-重点管理权力和利益都大的干系人
2. 权力/影响方格
3. 影响/作用方格
4. 凸显模型

干系人登记册通常包括:

1. 基本信息
2. 评估信息
3. 干系人分类

 干系人的参与程度分类：

1. 不知晓
2. 抵制
3. 中立
4. 支持
5. 领导

干系人对项目的影响能力通常在项目启动阶段最大，而后随着项目的进展逐渐降低。 

工作绩效数据就转化为工作绩效信息。数据本身不用于决策，因为其意思可能被误解。但是，工作绩效信息考虑了相互关系和所处背景，可以作为项目决策的可靠基础。 

采购结束后，未决争议可能需要进入诉讼程序

采购审计是指对从规划采购管理过程到控制采购过程的所有采购过程进行结构化审查。其目的是找出合同准备或管理方面的成功经验与失败教训，

PMI四项原则

1. 责任原则
2. 尊重原则
3. 公平原则
4. 诚实原则

投标人会议：（标前会议）

----交标前，买方和所有潜在卖方之间召开的会议

建议书评价技术包括--（评标）

1. 加权系统（不同要素打分权重）
2. 筛选系统（门槛-资质要求）

独立估算--找外部估算师做估算为Benchmark

• -----差距大就不是采购说明书有问题就是卖方应标有失误

采购谈判的主谈人不一定是项目经理

采购管理涉及的各种活动构成协议生命周期

不是现货产品，则卖房通常把采购视为一个项目

无竞争采购

1. 单一采购
2. 唯一采购

 合同分类

1. 总价合同--1固定总价合同（Firm Fixed Price）--EPC工程总承包（Engineering Procurement Construction）2总价加激励费用合同（有最高限价）3.总价加经济价格调整合同（如通胀）
2. 成本补偿类合同（工作范围不定，风险较大）1.成本加固定费用合同（CPFF）2. 成本加激励费用合同 （没有上限）3. 成本加奖励费用合同（主观判断）
3. 工料合同（Time & Material）--需要快速签约，范围开始时不明确

• 固定总价合同---卖方风险最大，买方风险最小
• 成本加固定费用合同--卖方风险最小，买方风险最大

自制或外购分析（Make or Buy） 

采购工作说明书 （Procurement Statement of Work）SOW---会成为合同一部分

采购文件用于征求潜在卖方的建议书

弹回计划（fallback plan）-- 在所选策略无效或发生已接受的风险时实施--应急计划（或权变措施）无效后使用

对次生风险进行审查。次生风险是实施风险应对措施的直接结果

消极风险或威胁的应对策略

1. 规避（消除威胁）--改变项目管理计划（甚至关闭项目）
2. 转移（转移给第三方）-外包、保函、保险
3. 减轻（降低风险概率或影响）--更多测试、换供应商等
4. 接受（不采取任何措施）-1被动接受（发生后处理---权变措施）；2 主动接受（应急储备）

积极风险或机会的应对策略

1. 开拓（分配最优资源，新技术）-确保机会肯定出现
2. 提高（增加资源）
3. 分享（合作、联营体）对应转移
4. 接受 （不采取措施）

应急应对策略--某些预订条件发生时才能实施的专门计划过的应对措施（应急计划或应急预案）

定性风险分析--评估风险，进行排序（优先级）

风险概率影响矩阵分为高中低风险，

1. 高风险（机会）最容易抓住，且能带来最大收益，高风险（威胁）需要采取优先措施和激进的应对策略，
2. 低风险（机会）只需要加以监督；低风险（威胁），只需要作为观察对象列入风险登记册，或为之增加应急储备，而不必采取主动管理措施。

定量风险分析T&T---数据收集和展示技术

1. 访谈-干系人访谈，三点估算
2. 概率分析

定量风险分析T&T--- 定量风险分析和建模

1. 敏感性分析--确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响--龙卷风图（风险的消极、积极影响比较）
2. 预期货币价值分析EMV（机会为争执，威胁为负值）--决策树分析中常用--根据EMV值选择
3. 建模和模拟--蒙特卡洛技术--一般正态分布

风险管理计划包括

1. 方法论
2. 角色与职责
3. 预算
4. 时间安排
5. 风险类别
6. 风险概率和影响的定义
7. 概率和影响矩阵
8. 修订的干系人承受力
9. 报告格式
10. 跟踪

墨菲定律--可能出错的事一定会出错

已发生的消极项目风险可视为问题

• 已知风险（已经识别并分析的风险但又无法管理）--应急储备
• 未知风险（没有识别的风险）--管理储备应对

风险态度受三种因素影响

1. 风险偏好
2. 风险承受力
3. 风险临界值 

风险敞口--未加保护的风险

1RxCbp50O3

常用风险分析技术---战略风险计分表

 风险分解结构（RBS）有助于项目团队在识别风险的过程中发现有可能引起风险的多种原因

可用于风险识别的信息收集技术：

1. 头脑风暴
2. 德尔菲技术
3. 访谈
4. 根本原因分析

假设分析是检验假设条件在项目中的有效性，并识别因其中的不准确、不稳定、不一致或不完整而导致的项目风险。 

SWOT分析

4.储备分析

5.质量成本

8. 向指导委员会报告项目成本绩效

10. 控制图

14.规划质量管理过程是，考虑测量指标的相关性和全面性

15. 对所有团队成员培训变更管理程序

18. 快速跟进

20.释放风险储备

26.预算包含成本基准和管理储备

28.准确报告测量指标和状态，表明将存在负面后果

项目经理有90%的时间都在沟通

• 有效果的沟通--正确的时间、正确的形式把信息传递给正确的受众，使信息产生正确的影响
• 有效率的沟通--只提供必要的信息

 沟通渠道数=N*（N-1）/2

基本沟通模型

1. 编码
2. 传递信息
3. 解码
4. 告知收悉
5. 反馈/反应

发送方需要确保信息的清晰性和完整性，确认信息被正确接收

项目干系人之间沟通方法

1. 交互式沟通
2. 推式沟通
3. 拉式沟通

问题日志中的信息对控制沟通过程十分重要，
因为它记录了已经发生的问题，并为后续沟通提供了平台。 

沟通管理五要素 3W1H

（Who-对象，What-内容，When-时机，How-形式）+心态