6.所有工作完成查看项目管理计划的范围基准

7.延长工期，改变计划属于回避风险

14.收尾会议属于经验教训总结，而不是评估绩效，是用来确保未来项目成功。

15.制定预算的输入有资源日历

27.资源已经确认不可用，那么要记录这个变更。

33.求同存异=缓解包容

34.不可预见成本缓冲属于管理储备，估算只需要包括基准和应急。

40.一位关键用户抱怨，说明没有识别该干系人利益，要更新干系人登记册。

41.上报风险以后终止项目，属于回避。

45.外包给供应商，属于风险转移。

48.客户没有提供正确需求，那么要看需求管理计划是如何记录需求的包括配置管理，例如如何启动变更以及影响。

54.定量风险分析有概率分布、专家判断，但是不含数据质量评估、风险紧迫性评估，其中专家判断用于识别风险对成本和进度的影响，概率分布定义各种分析工具所需的输入。

56.由于范围潜变或蔓延导致的工作量增加，应该将范围缩小为原来的范围。

57.项目产生问题以后需要产生解决方案让管理层决策。

58.两个变量之间的关系用散点图

64.质量审计来确定项目是否符合组织的政策、过程、程序。

66.干系人会议之前，干系人对项目的认可通过交互式沟通确认。

67.交互式沟通有来有往减少误解，避免团队成员按照自己的误解执行活动。

75.范围说明、验收标准、制约因素、可交付成果属于范围说明书组成部分。

76.需求文件是创建WBS的输入，工作分解结构是输出。

81.技术问题导致延期和预算问题，PM应该招公司内部的技术经理，然后根据指导来做下一步。

85.启动大会要有对项目管理计划的批准，另外还要介绍风险。

88.全职人员离职，换了兼职人员，要更新人员管理计划，说明何时以何种方式获得团队成员。

89.跨部门收集需求=引导式讨论会

95.分包商不按合同，那么提前终止条款。

97.避免成本增加，规划阶段使用资源平衡。

98.合同正确验收，需要有已完成工作，合同收尾，财务收尾。

106.启动大会会突出项目目标

109.环境因素在启动阶段就要考虑

110.项目收尾，经验教训。

112.干系人太多，应该拉式沟通。

119.时间冲突缺席会议，应该重新安排所有人都合适的时间。

125.调整提前量和滞后量可以让进度落后的活动赶上计划。

136.有项目详细清单，使用自下而上估算。

138.项目暂停6个月再次启动，期间会有变更，先确认变更。

139.质量保证包含过程分析，过程分析检查过程运行期间的问题。

142.项目收尾要做经验教训总结，属于组织过程资产更新。

143.管理项目团队的工具有绩效评价

145.干系人请求新的可交付成果，范围变化，应该执行整体变更控制。

148.启动大会的目的在于确定团队的角色和职责，团队囊括了PM的角色。

157.客户提交了建议邀请书，应该根据该信息定义大致范围，再根据范围识别高层次风险。

160.R和A都只能有1个

161.项目经理认为问题能几周内解决那么先解决问题，至于是否团队头脑风暴则不一定。

164.项目团队确定生产产品是否满足客户需求，说明为跟踪需求矩阵。

165.PM怀疑存在质量缺陷，应该按照验收标准执行抽样，而不是随机选择。

167.子项目可交付成果不涵盖长期规划，而滚动式规划更能适应。

169.供应商的可交付成果延迟，需要先评估成本和进度的影响。这属于定性分析，然后才有定量分析，最后规划风险应对。

170.制约因素导致工作无法实现，是风险，但是不用改风险管理计划，可以和发起人和干系人开展新的范围和合同谈判。

176.达到质量标准，能通过验收测试，属于质量控制。

178.结束项目的输入，项目管理计划，其中规定了项目完工标准。

181.同时实施阶段工作，这是快速跟进改变依赖关系。

184.质量控制测量的输出是质量控制衡量

185.检查表不能理解数据，而帕累托图可以了解原因即理解数据。

189.平衡矩阵成员到其他项目上，PM只能储备分析，安排缓冲。

192.项目经理变更供应商，要先评估变更的影响。

194.变更控制过程包括签发变更请求

199.规划采购管理的输入有进度和范围

200.质量控制问题，项目落后进度，没有识别缺陷的明显模式，定性分析质量问题，使用因果图，如果没有因果图或者多个原因，或者原因排序，才有帕累托图。