3.选择更加稳定的供应商，属于减轻风险。
7.客户请求=工作说明书，接下来是商业论证。
8.内部没有资源，那么首选供应商外供。
9.资源不够，且不影响关键路径，则使用资源平滑。
12.技术问题，说明缺陷，需要补救，先要分析变更，回归分析属于分析技术的一种。不能直接修改管理计划，找发起人说明不想修改。
14.发起人越级指挥，说明干系人问题，那么先用人际关系来让干系人参与。如果解决不了，才是问题。
18.文档没按时完成，要靠定期检查来避免。
19.替代方法加快成果增加成本。说明需要先对替代方法进行批准。然后再增加成本修改进度。不能对所有方法做EMV，而且EMV不相关。
20.完成项目，行政收尾顺序，经验教训、更新组织过程资产、庆功。
23.确定风险需要定量风险分析，其中数据收集和展示属于工具。定性风险分析只能评估风险。
24.选择供应商并评估审查，那么不能仅仅组织投标人会议或者估算，而是要用卖方对加权标准的响应来量化选择。
25.项目完成但是没有正式验收，先要验收，第一步是范围确认。
28.阶段已经完成，那么对于不明原因应该进行经验教训分析。
30.开会属于交互式沟通
33.咋规划采购的过程中可识别合格的卖方
35.团队成员位置文化多样，需要基本规则，那么基本规则也可以理解为团队都同意的最佳实践。
38.变更批准以后，不会发生变更前评估，也不会修订章程，不用评估变更控制过程。
42.风险识别以后，进行定量分析，敏感性是必要的，但是建模不一定需要。
45.监控项目的工具，采用分析技术预测结果，分析技术当中包括趋势分析。
47.已经发生了说明不要考虑概率
51.审查已完成的活动就是监控项目，其中质量控制有工作绩效数据作为输入。
52.项目经理应该分享会议纪要而不是取消会议或者重新安排，这样积极。
54.标准没满足，那么要进行范围变更，并不是质量有问题。所以先查看范围管理计划。
56.发生故障评估影响需要从质量成本角度，这是外部失败。
57.预算符合但是资金不足，那么先核对已发生成本，然后再做分析。之后再采取措施。
58.要求立即解决，且多次尝试没用，那么强迫。
59.变更和原始冲突，但是还是要执行，所以更新变更日志，然后再看后续动作。
61.汇报项目状态使用工作绩效报告，其中问题日志的内容属于其中。
63.一个团队可能休假，另一个一般不休假，仅仅是减轻了风险。
64.箱通过客户验收，最好就是分阶段验收，所以执行期间获得部分批准。
65.投入不要太多，达到最低质量水平即可，那么是规划质量，先用成本效益分析。
68.可管理的部分减少，即风险，先登记。
69.有不确定性的情况下安排进度，那么只能靠关键链加入缓冲。
71.自主访问网站，属于拉式沟通。
74.要获得干系人认可，使用人际关系技能，信任建设和积极倾听属于其中。
76.权力影响方格涵盖关系人的参与程度，权力利益方格只有干系人对结果的关注。
79.在做预算，输入有范围基准、风险登记册、进度计划。
80.应急计划评估，就是评估应急计划实施后评估有效性，属于风险审计。
87.项目经理验收的输入有需求跟踪矩阵
89.专家判断属于项目行政收尾的工具
93.CEO的参与属于领导
94.纠正措施要走变更，那么先应该经过CCB批准，其会对各个方面产生影响。
95.批准产品说明已经验收，可经验教训，解散资源，最后才是庆祝项目成功且不是必须的。
99.潜在责任，说明是风险。应审查风险应对措施。
101.一个可能的新功能，因而没有发生，应该当做风险处理。
103.风险优先排序，定性分析。
104.找第三方合作双方受益，属于机会分享。
108.进度网络分析包括关键路径、关键链和资源平衡。假设情景分析出资源被用3天会使得项目延误5天，假设情景分析也属于进度网络分析。
109.启动项目先制定章程，输入是商业论证，成本效益分析=商业论证。
112.评估风险，进度风险用偏差和趋势分析，而质量风险使用技术绩效测量。
119.客户退回产品（合同损失），属于非一致性成本。
120.这个可交付成果变更已经讨论过，协议遗漏，说明要创建变更请求加入这些内容。
126.完成测试，属于核实交付成果，是确认范围的输入，所以下一步是确认范围。
128.接近完工对风险的评估属于风险再评估，而项目开始的时候属于识别。
129.开发新系统，需要进行商业论证但是不能由PM完成。而SOW也是项目章程的输入，所以SOW可以PM来做。
130.管理干系人期望的工具由沟通方法
135.干系人新的需求属于变更，试试变更控制，包括签发变更请求等。
136.资源被安排到其他项目，那么考虑找外部资源。
137.项目完成阶段属于收尾，那么验收协议和工作绩效规范属于收尾内容，其中工作绩效规范属于经验教训。
140.项目参与程度最差的应该被拉来实施干系人管理计划
141.视频会议是拉式沟通中最好的，面对面，有反馈。
142.会议上和干系人一起记录经验教训，要用访谈技术这种工具。
144.形成了团队，然后必须开始一起工作，因此还没有一起工作，所以是震荡。
145.计划混乱，不是工具问题，也和范围无关，不能麻烦发起人，应该PM来自己做计划。
147.缺陷反复出现，要质量审计。
148.职能经理属于外部干系人，不能用规则管理，需要沟通讨论。
150.长期解决根本问题需要合作，短期可以用强迫。
152.干系人延迟答复邮件，可以替代沟通方式，但是没必要更换沟通渠道。
161.不分享信息和不发布信息不同，不分享属于信任问题而不发布属于沟通问题，那么可以通过团建加强信任。
165.确保按照范围工作，需要用WBS，或者范围说明书，相比而言WBS更详细。
168.确定报价不一致的原因，需要查采购SOW
171.初步干系人期望属于SOW
172.参与程度评比的工具由分析技术
173.做出采购决策前，获得三家报价，因此要发出投标邀请。
174.财务预测不支持，只能靠商业论证。
178.担心增加范围延迟进度，那么可以先找替选方案，然后再增加预算。
179.实施变更以后，要做经验教训总结并记录。
181.队员无法按时完成任务，首选提供教练和绩效监督，次选额外资源帮助，再不行才考虑开除并选择替代人员。
182.队员对问题未答复，因为被分配到多个项目没有精力，那么原因在于职能经理的工作分配优先级问题，所以要和职能经理谈话。
185.团队不能解决问题，第一识别问题，记录在日志上，第二使用外部资源。
188.保持职业道德，但是不是道德原因就拒绝应聘者，因为这是似乎不具备必要资格，应该评分以后决定是否拒绝。
189.合同货币价值增加，说明是成本补偿合同，成本基准因此增加。然后要根据这个增加管理储备。
192.初始阶段判断计划是否合理，要用专家判断。
196.项目发起人让干系人参与，首先准备登记册，然后再考虑参与度评估矩阵
197.供应商为新项目工作前，PM应该为本项目的供应商采购审计。采购审计时会查看是否完成本项目，还有其他内容。
