3.监控过程可以测量，所以是识别偏差，识别以后才是更新PMP。

4.范围说明书包含可交付成果

5.收尾时要保证文档存档，更新组织过程资产。以便给未来项目参考。

6.一名干系人掌控对话，要使用德尔菲技术，保证其他人的沟通渠道，从而所有人都有沟通。排出干系人太过于野蛮。

7.范围难以确定，能够以干系人定义小的增量改进，使用适应性生命周期。

8.超出范围的模块加入属于镀金，应当避免。

10，求同存异属于缓解而非合作

15.多个小项目应该用复合型组织

18.完成项目但是未收尾，需要提交可交付成果验收，项目收尾文件，项目档案。

20.实验设计可以识别哪些因素可以对正在生产或开发的产品的变量产生影响。

21.干系人表示结果不符合要求，说明干系人没有参与这个要求，需要在准备过程中尽早让其参与。

26.有无关邮件，先巩固沟通管理计划，然后再更新。

31.团队人际冲突，需要使用强迫方式。

32.解散团队之前就只要经验教训

34.管理动态项目需要敏捷管理方法

35.知识库包括经验教训，专家判断也可以用来做估算的输入。

36.组织内无法提供，可以参考采购管理计划来看组织外如何获取。

45.要识别少数主要问题，要用帕累托图，但是没有帕累托图，则使用直方图，帕累托图是特殊的直方图。

50.PM小于职能经理，只能上报发起人。

53.最终验收就是确认范围

56.提高关税是事实，而不是风险，所以用变更即可。

58.分享信息开始于启动阶段

59.团队建设的输出有团队绩效评价

60.总经理的要求已经超出PM可控范围，只能找发起人，如果没有发起人才能选高层。

61.供应商未能交付，说明要开启应急计划，应急计划属于风险登记册。

63.PM做过类似工作，那么可以根据经验，应该先纪录需求，然后再定义范围，再做时间成本规划。

64.总额应该按照实际成本乘以百分比加实际成本

66.更新计划影响成本基准，所以要上报CCB。

67.可交付成果所有权交给指定干系人，促进项目收尾。

71.重大修改，应该先茶变更管理计划。计划包含范围、成本、进度基准。

74.统计抽样属控制质量的工具

77.收尾时总结经验教训供下一个项目使用

78.会议能够促进沟通，并且交流信息。先要求沟通，之后才是流程、方式等。

80.发起人离开公司，先分析干系人。

85.工会代表为资源工作，需要让干系人积极参与。

88.项目重大变更，属于变更管理。

91.新的发起人导致批准权变更，应该让发起人参与确立新的流程，这样才能让发起人正视自己的决定。

98.提前终止，需要先调查终止原因，然后再解决未决问题。

100.历史限制和制约因素属于组织过程资产当中的经验教训

101.客户坚持同时实施阶段工作，这是快速跟进改变依赖关系。

102.只有PV和AC，没EV，预算没有。

105.客户爱变更，那么应该从变更入手限制客户。

108.涉及基准的变更，那么需要交互式沟通。

110.早期评估优先顺序，使用商业论证，即财务回报。

112.建议增加成本来添加功能，属于镀金。

118.进度落后两周，需要先想办法压缩进度，如果无法解决再上报。

122.所需团队获取以后，输出是资源日历和人员分派。

126.修订PMP，属于更新。

136.材料只有一个地方工业，说明是带有资源的进度计划，即关键链。

141.潜在技术故障，即未发生的技术故障，属于风险。

142.岗位培训属于直接成本，电话、工资等属于间接成本。

145.定义范围以后创建WBS，分解成可管理的工作内容。

148.检查修改请求的状态，即变更请求，不论是否批准都要记录在变更日志中。

151.使用关键路径时没有考虑资源，因此需要资源优化。

154.配置文件规定的需求都要实现，这是客户关心的。

159.意外，那么执行权变措施，不会出现在风险登记册也不会出现在应急储备。

161.集中办公=紧密矩阵

162.项目记录工作量，通过项目收尾。

168.质量审计的目标是改善流程执行，从而提高生产效率。

169.项目章程含有目标，可以保持和业务需求相关。

175.管理参与各方之间的关系，是干系人管理计划，组织过程资产不一定包括各方关系。

176.风险识别工具由SWOT

178.预测了下次发布的成本和销量，使用了预测方法。

183.项目因为进度和质量取消，做一个新项目时，先要参考经验教训。

187.成本和绩效都不行，那么可能发生范围潜变，因为画了超支的成本做了不该做的事情。

189.使用了应急计划，说明是控制风险。

191.核对表可以核实执行情况

192.组织专家问答，并对结果给出反馈，保持匿名，是的德尔菲技术。

193.定义新的项目范围，工具有产品分析。