58.项目有待定内容才能解决变更，那么需要指导和管理项目才能完成待定内容。

65.环境组织提出问题，说明是反对者，反对者属于干系人登记册内容。

66.专家判断属于创建WBS的工具

67.项目经理存档合同用记录管理系统，记录管理系统属于PMIS。

69.项目状态更新，需要用到绩效测量，因此需要EVM。

70.项目经理制定预算要有成本基准，以及储备。

71.延迟且资源不可用，先要识别这个风险。

72.不同供应商足以满足阶段变更，那么更新采购即可。高层已经确定，那么不许讨论。

73.项目经理需要通过整体变更控制来避免进行的工作被中断

80.策略制定需要考虑成本效益

83.项目经理保证目的一致，需要用到章程。

85.实验设计可以识别对产品和流程的变量产生影响。

90.调查进度偏移的问题需要用到的工具是观察与交谈

91.分包商无法按时完成属于风险，那么需要审查风险，对分包商的措施属于变更，先应对风险再做变更。

93.在向高层调研，说明是高层次风险，正在制定章程。

95.不能按时完成的担忧属于风险，那么要查阅风险管理计划。

97.特定资源，说明没办法培训，需要招募。

99.项目经理制定PMP，人力资源管理过程会形成事业环境因素。

104.SV=EV-PV，进度偏差。CV=EV-AC，成本偏差。

105.先做风险再评估，然后做储备修订。

106.需要明确可交付成果愿景，也就是明确范围，那么需要先确认项目范围。

108.团队评价指标有：个人技能改进、团队能力改进、离职率降低、凝聚力加强。而培训、激励计划、冲突都不属于。

109.项目管理信息系统包括配置管理，但不包括沟通、变更、合同变更控制。

111.最晚日期偏差超过了最大限度，如果是个趋势，就需要更多时间，所以确认只能是趋势才能导致时间增加。至于储备和基准都是之后的。

112.将创意分类，需要按照亲和性分类，因此需要亲和图。

118.散点图也是相关图，X和Y的关系。

119.项目的工作说明书涵盖了项目需求，范围描述和战略计划，而且比商业论证更早。

122.项目经理确定目标是否相符，需要看战略计划。战略经验教训是经验教训。

123.规划阶段那么是制定计划，所以需要查看经验教训作为组织过程资产。

124.CCB批准变更以后，先更新计划，再执行。先记录在执行。

125.预测信息的来源是数据，而信息和报告都是之后做的。

126.添加新功能，涉及到了三大基准，所以要做变更控制。

128.遗漏法规要求，导致问题没有解决，如果变更，则代价很大，建议不去变更。

130.规划成本管理才是为了规划、控制成本而制定的政策，控制成本属于监督范围，只是控制变更。

132.项目发起人想缩短时间，那么需要审查用于批准的计划。

134.解决风险问题顺序：最大风险、已发生风险、应对措施、新风险、已关闭风险、经验。

139.部门资源开支报告可以从资源分解结构中获得

147.样式变更属于范围，范围基准会变化。而且成本也会变化。

152.干系人分析当中才有干系人分类，权力利益方格是分类模型。

154.识别风险的工具由文档审查

155.客户要求项目经理隔离受影响的特性，查看需求跟踪矩阵即可看出关联性。

158.每个人的观点不同，有分歧，通过合作可以解决。

160.图表没有显示所有原因的频率，所以不是帕累托。那么剩下来有多个主要原因讲述能力的只有直方图。

162.采购管理计划的输入有风险登记册，而供方选择标准、自制外购决策和采购工作说明书都是输出。

163.唯一能用的团队成员不能工作，那么风险发生了。人力资源计划属于登记风险以后的事情。

165.产品需求的原因，需求文件比项目章程更细致。

167.项目交付超出PM控制范围，需要上报发起人。

168.只是预期涨价并没有发生，所以是风险。没必要实施变更。

173.风险控制的工具是风险审计。

175.帮助员工，需要明确职责。绩效评估的目的就是澄清职责。

178.项目早期，建议书期间，做变更需要高管参与，之后可以用变更委员会。

181.独立估算可以了解市场范围

182.恶劣天气可能导致进度落后，因此应急计划需要提前制定。策略不代表实施。

185.团队成员辞职会对进度基准造成影响，所以属于风险，需要先评估风险影响。

192.范围基准包括范围说明书、WBS、WBS词典

195.需求收集有问题，属于过程问题，需要质量保证来改进。

197.

198.干系人沟通的频率在沟通管理计划中查询