1.定义WBS的工作包层次，实际上就是将项目可交付成果分解为较小的、易于管理的组件。
2.专家繁忙，应该和专家以及他的直线经理沟通。
3.添加可交付成果进入范围基准属于范围变更，那么范围基准变更就属于控制范围。如果没有控制范围的选项可以选整体变更控制。
10.如果有技能资源的朱月，可以使用替代资源。
12.成本估算框架是范围基准，也算是输入。
15.高层次需求不明确，应该注意变更管理计划，因为可能会发生变更。
19.团队加班完成了工作，但是仍然紧张，应该让队员表达关心的问题，而不是做团建。
20.供应商和队员有纠纷，应该先进行采购谈判，而不是执行供应商合同，这样更积极。
22.PM和技术负责人有分歧，PM应该强调沟通管理，即书面状态报告或者其他发送-接受模型。
23.任务提前于计划时奖励队员，只要确认提前就可以奖励，这样可以提高优良绩效，但是不应该奖励整个团体，因为没有激励作用。
25.要求额外资源，应该修改人员配备管理计划，因为其中涉及人员招募和培训。
36.识别风险、分析风险、规划风险应对之前，应该规划风险管理=制定风险管理计划。
37.人际关系技能可以争取职能经理的承诺，获得所需团队成员。
38.人力资源突然离开公司，应该使用人力资源管理计划，而不是风险登记册。
41.SV小于1，应该用进度压缩方法，先赶工，没有赶工用快速跟进。
42.需求文档包括业务需求、干系人需求、项目需求。不同国家的数据保持独立说明数据在该文档中。
43.发生未知风险，增加管理储备即项目资金。
56.客户要求增加可交付成果以提升产品价值，虽然是镀金，但是要评估影响并签发请求。
59.修补缺陷就是变更请求。
60.重大变更首先应该把PMO加入讨论
62.公司系统不能满足政府要求，因此升级应用系统才是启动项目的原因，至于政府要解决气候变化，那是政府的项目原因。
63.为了避免延期需要滚动式规划，所以先获得高层次请求按照“现状”研发。
65.团队成员不了解情况，PM应该查阅沟通管理计划。
68.控制质量的输入是质量核对单，而不是质量绩效测量。
70.可交付成果延期，应该先进行绩效评价。
72.未计划的延期加资源不足属于大风险，应该记录风险上报发起人。
74.团队成员行为有破坏性，已经谈话，那么接下来要进行正式口头沟通，安排团队会议。
76.一家公司考虑复杂活动，说明开启项目阶段，应该先进行可行性研究，然后才有章程。
80.项目收到审计结果，有多个缺点，那么需要创建审计变更请求，因为审计属于质量保证，要全面的考虑实施整体变更。
85.高级经理表示重要程度但是没有给出解决，说明要升级解决层次，交给发起人。
86.阶段与阶段之间的关系对需求管理影响很大。所以应该选择阶段间的关系放进需求管理计划。
90.按照要求交付但是客户提交索赔，说明是干系人出问题。
93.打算启动项目而预算和进度不满足，要修订章程。
98.由于缺乏沟通导致延期风险，应该更新沟通挂历计划。
103.审查可能潜在的供应商，是实施采购。
104.不满足规范，属于缺陷。
105.裁员已经不是PM控制的，客户根据这个表达担忧，只能报上级。
109.确保成功完成项目，要使得干系人满意。
120.启动新项目，应该先制定章程，而不是识别高层次需求。
122.团队冲突，应该私下解决，然后再考虑上报职能经理，不能延迟冲突。
123.收尾时发现未识别的风险，可以放入组织过程资产中。给未来项目参考。而不是更新登记册。
124.避免发生发起人拒绝支付发票，那么应该使用干系人管理的方法。项目收尾不够，还要财务收尾。
126.客户需要项目团队有明确计划，交付高质量的产品，PM应该给至粮管理计划，证明如何实施质量政策达到要求。
128.队员紧张情绪，应该求同存异=缓解包容。
131.开拓一般是消除不确定性确保机会出现，采用全新技术；提高一般是增加资源；分享一般是请第三方。
132.PM防止变更突然太多，应该定期和干系人开会。而不是光和发起人发送纪要。
134.项目管理计划有范围基准，范围基准包括范围说明书、WBS、WBS词典。可以解决意见不一致。
137.EAC=BAC/CPI，CPI=EV/AC，CV=EV-AC
138.BCR小于1，IRR大于1，选大的。
139.质量为重点持续改进，全面质量管理。而不是改进检查。
144.不同地理位置的队员共用项目管理信息系统，这样比集中办公更可行。
146.PM要保证项目成功，应该让干系人领导。领导比支持更好。
150.PM接管了一个有干系人抵抗的项目，应该促进干系人参与，也就是制定基本规则，识别组织方面的问题。
153.CV是负的，项目总成本大于计划价值。
155.行政收尾，核对表应该包含项目数据。
165.项目经理参阅了风险登记册，才会有应急计划。应急储备不含计划。
168.启动阶段有干系人管理计划，可以识别干系人信息。
169.创建变更请求属于变更开始。
171.详细项目范围不完整对验收标准有影响，应该被章程包含。
172.实施应急计划要提交变更请求，不用审查应急储备。
175.自燃灾害保险未投保，应该通知项目发起人，和保险公司协商。不应该作为风险。
185.识别风险的工具由头脑风暴，没有风险概率评估，也没有风险评级，也没有流程图。
187.主持人推动进行互动讨论，这属于焦点小组会议，收集需求的工具。
188.可能发生延期，那么说明没有发生，只能提出预防措施。
189.发起人识别忽略的外部风险，应该将风险加入登记册，审查项目管理计划考虑风险重要性。至于风险应对计划应该滞后。
194.定义需求也就是手机需求，属于范围管理。
200.变更需要书面提交，而不是口头。然后才考虑CCB的事情。
