项目章程的批准，标志着项目正式启动

项目启动是有外部个体发起（不能是项目经理）

内部项目的SOW是由启动者或发起人提供

组织过程资产+事业环境因素

项目管理过程：

1. 启动过程组
2. 规划过程组
3. 执行过程组
4. 监控过程组（关注进展-即成本、进度等）
5. 收尾过程组

PDCA-Plan、Do、Check、Action 

项目人力资源管理没有监控过程组

沉没成本是已经花掉的资金，不管其用途是否合理

项目团队的组成方式有:

1. 专职团队
2. 兼职团队

 项目生命周期结构：

1. 启动项目
2. 组织与准备
3. 执行项目工作
4. 结束项目

项目变更代价逐渐升高 

成本与人力投入开始时低，执行期最高，快结束时迅速回落

大型复杂项目通常采用迭代方式实施（迭代和增量生命周期）

项目经理需要管理文化多样性

组织结构：

1. 职能型
2. 矩阵型（弱、平衡、强）
3. 项目型 

 干系人：能影响和会被影响的

干系人利益冲突时优先考虑客户的利益

客户是指将要批准和管理项目产品、服务和成果的个人或组织

客户和用户可能来自执行组织内部或外部

运营的2大特性 ：持续性 重复性 

阔知学堂

 戴明环的发明人并非戴明，而是休哈特。

项目集、项目组合管理区别：

项目集中项目有所关联

项目组合中项目或项目集不一定相关

项目定义两个特点：

1、独特性

2、临时性

每个组织都要为实现目标而开。组织工作可以分为工作展

 opm（组织级项目管理）

opm3体系架构

知识、过程、技能、工具和技术

项目：独特的产品、服务或成果  临时性

项目管理包含：启动 规划 执行 监控 收尾 这几个部分

1.5 战略、项目 与 运营

运营：是支撑日常业务、实现业务战略和战术目标的手段。

包括：生产、制造、会计、软件支持、运行维护等

特性：持续性、重复性

1.5.2 组织与项目管理

PBO：project-based organization 项目组织

1.6 商业价值

定义：组织所从事业务的整体价值，包括无形和有形价值

1.7 项目经理

当前三大能力：知识能力、个人能力、执行能力

未来：专业技能、领导力、战略/业务管理

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重点回顾：

1.项目的定义和特性

2.战略、项目与运营的关系

3.战略、项目管理、运营管理的区别

4.项目的三重约束与多重约束

5.项目、项目集、项目组合的特点及关系

6.PMO的作用

7.项目经理的角色与责任

1.3 项目管理

定义：把知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以满足项目的要求

47个项目管理过程

5个过程组：启动、规划、执行、监控、收尾

项目管理的要求：

• 识别需求
• 在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注、期望
• 在干系人质检建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通
• 为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人
• 平衡相互竞争的项目制约因素

项目的第三大特性：

• 渐进明细——项目初期无法确定开发计划的时间、范围、成本；后期编制明细 计划

OPM ：组织级项目管理

企业以项目集、项目组、项目的方式联系起来，从而提升组织能力

升级换代是一个战略目标的组织驱动因素

1,4,1 项目集管理

是一组相互关联且被协调管理的项目

重点关注项目间的依赖关系

1.4.2 项目组合管理

是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作

• 确定资源分配的优先顺序
• 确定对项目组合的管理与组织战略协调一致

1.4.4 PMO 项目管理办公室

→支持型

→ 控制型

→指令型：项目立项决策、项目优先级排序、超出项目的管理和决策等

1.PMBOM 指南& 什么是项目

项目的两大特性：

1.临时性

• 明确的起点和重点
• 临时性不意味着持续时间短

2.独特性

• 独特的可交付成本
• 独特性导致不确定性和风险

项目的制约因素

• 时间
• 成本
• 范围

项目、项目集、项目组合

• 项目组合——与战略的关系最紧密

升级换代：项目组合

价值交付：项目集

价值营运中心项目交付：项目

SMRAT：

明确性、衡量性、可实现性、相关性、时限性

项目时间管理：常见的有甘特图，PERT,CPM,CCM

项目进度管理七大过程。

5.控制范围 （control scope）

6.确认范围 （validate scope):正式验收已完成的项目可交付成果的过程。

有客户或发起人来审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果。

• 控制质量关注可交付成果的内部验收
• 确认范围滚珠外部验收

• 定义项目范围T and T

1.产品分析 （产品分解，系统分析，需求分析，系统工程，价值分析）

2.备选方案生成

定义范围过陈输出：

制定项目范围说明书 (Constraints; Assumptions) 包括 产品范围，产品验收标准项目可交付成果，项目除外责任，项目制约因素。

• 创建wbs

1.输入：范围管理计划，项目范围说明书，需求文件，EFFs, OPAs

2.输出；范围基准(范围说明书，wbs, wbs词典)，项目文件更新 （需求文件）

3.T and T: 分解 decomposition

4. WBS 最底层 work package ,能外包出去。

WBS对变更管理相当重要。

1.范围基准由 范围说明书，wbs, wbs词典构成。做且制作所需的全部工作。

2.范围分产品范围（衡量标准为项目管理计划）和项目范围（需求文件）

3.6个过程: 规划 (规划范围管理；手机需求；定义范围；创建WBS); 监控 （确认范围；控制范围）

4.规划范围管理（Plan scope management）：范围管理计划是项目管理计划的组成项目。

• 输入：项目管理计划 和 项目章程；输出：范围管理计划（项目管理子计划） 和需求管理计划（如何分析，记录和管理需求

５.收集需求　collect requirements

• 项目客户和其他干系人的已量化且书面记录的需要和期望。
• 分类：业务需求，干系人需求，解决方案需求 （功能和非功能），项目需求。
• 输入：范围管理计划，需求管理计划，干系人管理计划，项目章程，干系人登记册。
• 输出：需求管理计划，需求跟踪矩阵
• 技术工具：workshop （快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术； JAD （joint application design develpment用于软件行业)；QFD （quality function deployement在制造业中应用)。

6.定义范围

7.创建wbs

8.控制范围

9.