团队建设从获得项目团队成员的名单开始。

团队发展的模型-塔克曼阶梯理论

1. 形成阶段（蜜月期）
2. 震荡阶段（磨合期）
3. 规范阶段（相互信任开始）
4. 成熟阶段
5. 解散阶段

集中办公也称紧密矩阵（Tight Matrix）

认可与奖励---需要奖对地方才是有效的

五种冲突解决方法

1. 撤退/回避 （不讨论问题，退出）
2. 缓和/包容（为了维持和谐关系）
3. 妥协/调解（暂时或解决一部分）
4. 强迫/命令
5. 合作/解决问题（面对）

领导力在项目生命周期所有阶段都很重要 

项目经理最常用的人际关系技能

1. 领导力
2. 影响力
3. 有效决策

组织分解结构OBS与WBS结合使用

组织图大多用以下三种

1. 层级型
2. 矩阵型（责任分配矩阵RAM-Responsibility Assignment Matrix）
3. 文本型（类似简历）

RACI 一个工作包只有一个A负责人 R执行人

招募--外部咨询师

多标准决策分析--设标准来打分来挑选团队成员

实施质量保证针对整体， 控制质量针对具体

预防与检查

1. 预防-保证不出错
2. 检查-保证错误不落到客户手中

• 属相抽样（表明合格或不合格）
• 变量抽样（表明合格的程度）

1. 因果图-根本原因
2. 帕累托图-大多数的原因
3. 流程图--问题点

使用亲和图确定范围分解的结构，有助于 WBS 的制定。 

项目三大审计----质量审计、风险审计、采购审计

质量审计---对经验教训积累做贡献（好的坏的都要识别）

RCA --根本原因分析（因果图、树形图、关联图）

Cost of Quality  质量成本：确定为保证质量而付出的成本的一种方法。预防和评估成本（一致性成本）包括为确保符合要求而进行质量规划、质量控制和质量保证的成本（如培训、质量控制体系等）。失败成本（非一致性成本）包括对不合格产品、部件或过程的返工成本，保修工作和废品的成本，以及名誉的损失。 

项目质量管理要兼顾项目管理和项目可交付成果两个方面（管理交付 & 技术交付）

低等级、高质量 产品是许多厂商市场份额的杀手锏

精准=（精确+准确）

• 精确---精密程度；准确---正确性

戴明环（PDCA）---发明人休哈特，改进人戴明

石川图（也叫鱼骨图、因果图Cause-and-effect）

6Sigma的缺陷率是百万分之3.4

规划质量管理 ---要书面描述

收益增加=成本增加----最佳质量

质量成本（Cost of Quality）

• 一致性成本

1. 预防成本（如培训）
2. 评价成本（如测试）

• 非一致性成本

1. 内部失败成本（如返工）
2. 外部失败成本（客户发现）

七种基本质量工具

1. 鱼骨图（根本原因）
2. 过程图（显示步骤顺序、分支）也叫流程图---SIPOC模型 （Supplier-Input-Process-Output-Customer）
3. 核查表-经常之后再用帕累托图
4. 帕累托图（识别造成大多数问题的少数重要原因）
5. 直方图（原因频次展示）
6. 控制图（界限、失控-七点规则、一点规则--一个点超出控制线）
7. 散点图---对角线密集分布--强正相关

 实验设计--识别哪些因素会影响

统计抽样（随机抽样、概率论）

立场分析--显示变更的推力和阻力的图形。 

（9+4+3）4--过程改进计划、需求管理计划、变更管理计划、配置管理计划

名义小组技术--用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序

引导式研讨会---把主要干系人召集在一起，通过集中讨论来定义产品需求。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。有利于干系人达成一致意见，更快解决问题。 

 亲和图---群体创新技术的一种，用来对大量创意分组，以便进一步审查和分析。针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意。在项目管理中，使用亲和图确定范围分解的结构，有助于 WBS 的制定。 

概念/思维导图--把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术，以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。 

指导与管理项目执行过程是实施批准的变更请求

挣值管理EVM三个关键指标

1. PV 计划价值 PV的总和叫完工预算BAC（Budget at Completion）
2. EV 挣值(分配给已完成的工作的预算值）EV= BAC，意味着项目完工
3. AC 实际成本  Actual Cost

实际绩效与基准之间的偏差

1. 进度偏差SV （Schedule Variance）SV=EV-PV，大于零，进度提前；小于零，进度落后
2. 成本偏差CV（Cost Variance）CV=EV-AC，大于零，结余；小于零，超支
3. 完工偏差VAC（Variance at Completion）项目做完时，总成本是超支还是结余 VAC=BAC-EAC
4. 进度绩效指数 SPI（Schedule Performance Index）SPI=EV/PV SPI >1，进度提前；SPI< 1，进度落后
5. 成本绩效指数 CPI CPI=EV/AC CPI >1 成本节约；CPI<1 超支

ETC 完工尚需估算（干完还需要的预算）

1. 典型情况-- 当前CPI继续（超支或节约继续）ETC =（BAC-EV）/ CPI
2. 非典型情况 -- 回到原计划，当前CPI不继续 ETC=BAC -EV 
3. CPI和SPI同时继续 ETC=（BAC-EV）/（CPI*SPI）

完工估算EAC当前时点重新估算项目总费用 EAC = AC + ETC  

1. 典型情况（当前情况继续）EAC=BAC/CPI
2. 非典型情况（原计划进度成本）EAC=AC+BAC-EV

 完工时间估算EACt

1. 典型情况（当前情况继续）EACt=原计划完工时间/SPI 
2. 非典型情况（原计划进度）EACt=当前实际实际+剩余工作的时间

完工尚需绩效指数TCPI=剩余工作/剩余时间

成本管理目的在项目预算内完成项目

估算准确度

1. 粗略级估算
2. 预算估算（自上而下）
3. 确定性估算（WBS自下而上）

 自下而上估算（单个工作包成本汇总）

应急储备用来应对已知的未知风险（已识别风险）

额外的钱来自管理储备

进度计划获得（相关干系人）批准后，即成为进度基准

（范围、进度、成本---三大基准）

关键路径法CPM（Critical Path Method）--不考虑资源限制

浮动时间是针对某活动，而不是项目

正常情况下，关键路径的总浮动时间是零

顺推取最大，逆推取最小

总时差=LS-ES=LF-EF

关键路径为活动总时差=0的路径

帕金森定律-拖延症

关键链法（Critical Chain Method）-旨在克服帕金森定律

• 接驳缓冲
• 项目缓冲

资源约束型关键路径就是关键链

资源平滑只针对非关键路径，与资源平衡不同

建模技术中的模拟技术中最常见的就是蒙特卡洛分析

进度压缩

1. 赶工Crashing-增加资源缩短工期，可能导致风险、成本增加（成本换时间-收益递减规律）
2. 快速跟进Fast tracking- 顺序进行的活动改为并行，可能造成返工、风险（风险换时间）

赶工斜率越小，效果越好

进度计划的三种表现方式

1. 里程碑
2. 横道图（甘特图）
3. 进度网络图

每一个活动（除了前后两项）都有紧前活动和紧后活动

紧前关系绘图法PDM（又叫前导图法）-活动节点法 Precedence Diagramming Method

PDM四种逻辑关系，四种依赖关系（强制性依赖关系、选择性依赖关系、外部依赖关系、内部依赖关系）

提前量和滞后量（Leads and Lags）

• 提前量 紧后活动可以提前的时间量 FS - 2
• 滞后量 紧后活动需要推迟的时间量 SS +10

项目进度网络图- 没有时间刻度，称为纯逻辑图 

资源分解结构（RBS）

类比估算又称自上而下估算，是粗略估算

PERT计划评审技术（Program Evaluation Review Technique）-三点估算（贝塔分布）

标准差= （最悲观-最乐观）/6

进度管理计划——

• 进度模型-关键路径法

活动类型

1. 支持型活动（咨询、成本核算等）
2. 独立型活动
3. 依附性活动 （后勤保障等）

 里程碑sh

未经控制的产品或项目范围的扩大，称为范围蔓延，也是项目镀金的一种形式，应该防止

控制质量通常先于确认范围

控制质量关注可交付成果的内部检验

确认范围关注可交付成果的外部检验

定义范围要从需求文件中选取最终的项目需求

定义范围的TT之一-产品分析-高层级产品到细化

工作分解结构的基础是产品需求和项目需求

价值分析-V=F/C (价值=功能/成本）

产品设计KISS原则（大道至简）- Keep it simple and Stupid

项目范围说明书-项目范围、可交付成果、假设条件、制约因素

WBS最底层工作是工作包

WBS并非分解的越细越好

工作包-要求能比较快的被完成，不能详细分解的叫规划包

• 80小时原则（10个工作日）
• Sprint方式（迭代）

WBS 100%原则-没有遗漏工作，也没有多余工作

MECE原则-相互排斥，完全穷尽（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive） 

范围基准包括项目范围说明书、WBS、WBS词典

 项目范围包括产品范围，项目范围服务于产品范围

范围基准由范围说明书、WBS和WBS词典构成

范围管理是项目管理的基础

（9+4+3）

4-需求管理计划、变更管理计划、配置管理计划、过程改进计划

需求-已经量化并书面记录

收集需求方法-

1. 访谈-通常一对一
2. 焦点小组 -- 预定的干系人和主题专家参与
3. 引导式研讨会-主要干系人参与-跨职能需求，协调干系人差异，达成一致意见-JAD（Joint Application Design）-用户和开发团队集中；QFD法；用户故事（User Story）-用在敏捷方法中
4. 群体创新技术（头脑风暴、名义小组技术-投票排序；概念/思维导图 - 图像-演绎法；亲和图-归纳法；多准则决策技术）
5. 群体决策技术（一致同意-德尔菲技术；大多数原则；相对多数原则；独裁）
6. 问卷调查 （适用受众多，需快速完成的）
7. 观察（直接查看-两种--1.工作跟踪2.参与观察）
8. 原型法（原型制作-用户体验-反馈收集-原型修改）
9. 标杆对照（Benchmarking）- 标杆项目
10. 系统交互图（可视化描绘交互方式）
11. 文件分析

德尔菲技术-获得专家意见的常用方法，防止个人不恰当影响 

输出

• 需求文件
• 需求跟踪矩阵（RTM- Requirement Traceability Matrix）

项目工作说明书是项目章程的输入

任何干系人都可以提出变更请求，项目经理需要保证所有变更请求必须以书面形式记录

配置管理系统- 包括变更控制系统，配置控制系统

对基准有影响的变更获得批准后，需要更新项目管理计划、文件

变更请求处理的结果，无论批准与否，都要在变更日志中更新

项目和运营的关系

项目管理计划需要不断更新来渐进明细

变更也需要整体控制，正式的变更控制

项目章程是初始规划的起点

题目：项目经理必须创建项目管理计划。下列哪一项应包含进项目管理计划中？

1. 成本绩效基准、质量管理计划、绩效报告和进度基准
2. 项目范围说明书、范围基准、进度基准和风险管理计划
3. 采购文档、工作基准结构、变更请求和质量管理计划
4. 采购管理计划、成本绩效基准、质量绩效报告和采购文档

项目管理计划是由各个层次的干系人同意和批准，正式同意要签名

项目章程是由发起人提出的

启动会议【Kickoff Meeting】-规划完成后、执行前-重要干系人参会

题目：项目章程和团队任务分派已经完成，计划在下周召开项目启动大会。项目启动大会的目标是什么？

1. 审查风险登记册，讨论风险管理计划，并确保所有风险均已记录
2. 与所有干系人一起审查项目计划，并收集他们对于项目范围和进度的反馈
3. 与所有干系人一起审查项目的母的和目标，并获得他们的支持
4. 审查最终项目管理计划，并确认是否所有模板都已创建

会议主要类型:

1. 交换信息
2. 头脑风暴、方案评估或方案设计
3. 制定决策

题目：指导与管理项目执行过程需要做下列各项，除了

1. 实施由管理层提出的变更请求
2. 按项目计划的规定，实施各种项目活动
3. 随项目实施收集工作绩效数据
4. 管理各种技术、人际和组织接口

变更请求 （4种）：

1. 纠正措施 Corrective Action
2. 预防措施 Preventive Action
3. 缺陷补救 Defect Repair
4. 更新 Updates